Suzan Schakenraad

"Ik dacht: als ik de hoogste verantwoordelijkheid draag, heb ik ook de meeste ruimte. Dat klopte niet. En die ontdekking veranderde alles."

Ze beschrijft het zelf alsof alleen haar hoofd ging werken en ze de rest thuisliet. ’s Avonds moest ze het weer aan haar lijf schroeven. Dan deed het slikken pijn. Pas daarna kon ze voelen wat de dag had gedaan. Het duurde jaren voordat ze begreep wat haar lichaam haar al die tijd probeerde te zeggen. En precies dat patroon - het hoofd dat alles overneemt terwijl de rest wacht - is wat ze nu anderen leert herkennen.

Suzan Schakenraad studeerde bedrijfseconomie in Tilburg op een moment dat de faculteit nog overwegend mannelijk was - één op de tien studenten in haar richting was vrouw. Ze vond dat destijds geen bijzonderheid. „Mannen hadden iets rechttoe rechtaan in hun manier van communiceren. Als er iets speelde, werd dat vrij direct besproken. Ik bewoog me daar comfortabel in.”

Deals sluiten en verder

Na haar studie trad ze in dienst bij KPMG Corporate Finance op het moment dat de afdeling nog relatief klein was. Ze begeleidde fusies, overnames en bedrijfswaarderingen - een omgeving die draaide op analytisch vermogen, lange werkdagen en de strakke logica van dealprocessen. De praktijk groeide in haar tijd van dertig naar ruim honderd mensen, en ze was actief betrokken bij het opzetten van een regionaal M&A-kantoor in Noord-Brabant. „Ik leerde bedrijven razendsnel lezen - hun cijfers, hun structuur, de aannames achter een businesscase. Maar ik was altijd weer weg voordat ik zag wat er daarna gebeurde. De deal werd gesloten, en dan begon het eigenlijk pas. Daarmee voelde het niet af, niet echt en dat begon te wringen.”

Zeven jaar lang werkte ze in een omgeving die succes en mislukking als harde categorieën behandelde. Winnaar of verliezer, deal door of deal van de baan. Het was ook de periode waarin haar moeder ernstig ziek werd en overleed, ze twee auto-ongelukken kort achter elkaar kreeg en tegelijkertijd een van de zwaarste transacties uit haar loopbaan doorwerkte. „Op het moment dat dat allemaal samenkwam, heb ik gewoon in één keer alle knopen doorgehakt waar ik al langer tegenaan liep. Alsof uit die kwetsbaarheid een onverwachte kracht en helderheid voortkwam.”

Bouwen

Ze stapte over naar La Place, voorafgaand aan een splitsing van het moederbedrijf V&D en aan de vooravond van een sterke groei. Ze was de jongste in het managementteam, net moeder geworden, en één van de weinige vrouwen in een omgeving die al decennia op dezelfde manier werkte. De buitenstaander die moest bepalen hoe de splitsing met V&D financieel vorm zou krijgen. Dat vroeg om iets anders dan analytische scherpte alleen. „Ik moest begrijpen hoe het hier echt werkte - niet op papier, maar in de praktijk. Wie besliste wat, en op basis waarvan. Ik deed dat volledig op intuïtie." Wat ze toen deed, werkte. Wat ze nu begrijpt, is waarom - en ook waar het haar soms parten speelde. Ze glimlacht. „Maar goed, dat hoort er blijkbaar ook bij."

Essent volgde, een keuze die ze geheel op gevoel maakte. Bij KPMG had ze jaren eerder met Essent samengewerkt - zonder klik. „Ik dacht destijds: hier ga ik echt nooit werken. Maar blijkbaar is er toen toch een zaadje geplant, want later had ik gewoon de overtuiging dat ik daar iets kon betekenen.” Ze had gesolliciteerd en was aanvankelijk afgewezen. Via haar netwerk lukte het alsnog een gesprek te krijgen.

„Misschien was ik in eerste instantie ook wel vrij brutaal. Tegelijkertijd toetste ik daarmee misschien wel of ik de ruimte zou krijgen om impact te maken. Dat was belangrijk voor me.” Ze begon op een afdeling waar haar manager die ochtend met verlof vertrok, haar laptop niet werkte, en niemand haar e-mailadres kende. „Ik dacht: waar ben ik terechtgekomen. Maar ik wist ook gewoon dat ik hier de goede dingen ging doen.”

“In de sollicitatieprocedure hadden we drie grijze muizen - en Suzan. Ze sprak zich uit, ook als dat ongemakkelijk was. Dat trok me aan haar aan. Want als je alleen naar jezelf luistert, dan heb je altijd gelijk. En dat is altijd haar kracht gebleven.” – Patrick Lammers (voormalig CEO Essent)

Negen jaar lang bouwde ze stap voor stap een positie die ze zelf definieerde - van business controller tot directeur Operations met meer dan duizend mensen onder haar verantwoordelijkheid, naar de Raad van Bestuur.

“Ik vroeg haar iets wat ik moeilijk vond. Ze zei: dat ga ik niet voor je doen – als ik het voor je doe, dan help ik je namelijk niet. Dat was confronterend. En toch voelde ik direct dat ze het zei omdat ze geloofde dat het beter voor me was. Ze had gelijk." -  Henriette Setz (voormalig Directeur Operations Essent)

De ontdekking

Ze had de positie bereikt die logisch volgde op alles wat eraan vooraf was gegaan. En ervoer iets wat ze niet had voorzien. De verantwoordelijkheid was er. De ruimte die ze had verwacht daarmee te winnen, niet. „Ik dacht dat meer verantwoordelijkheid ook meer vrijheid zou brengen. De ervaring was misschien wel 180 graden anders.” Een oud-CEO die haar destijds als mentor begeleidde, formuleerde het later scherp: eindverantwoordelijkheid is een illusie. Je legt altijd verantwoording af. Het spectrum wordt alleen maar breder „Dat vond ik eigenlijk best jammer om te horen. Want ik wilde de verantwoordelijkheid én de ruimte.”

Wat haar raakte, was niet de druk zelf. Het was het ontbreken van ruimte om er werkelijk bij stil te staan. „Je zit er met je volle overtuiging. Je wilt het beter maken - voor de mensen, voor de klant. Maar de ruimte om dat te bevragen, met iemand die het systeem kent en geen belang heeft bij de uitkomst, is er gewoon niet." Hoe hoger de positie, hoe meer belangen er samenvielen, hoe smaller de bewegingsruimte voelde.

De sprong

In 2021 besloot ze te stoppen. Niet uit noodzaak, maar bewust. Haar man had jaren daarvoor zijn bedrijf verkocht en ze hadden sindsdien wel eens gesprekken om het roer compleet om te gooien. „Toen het aanbod voor de CEO-positie kwam, juist toen voelde ik: als we het ooit nog willen doen, dan moet het nu. Ik nam de rol aan, maar koos bewust voor tijdelijk voor het borgen van continuïteit, stabiliteit en een zorgvuldige overdracht. Een half jaar later vertrokken we.”

Ze verkochten hun huis en vertrokken zonder plan, zonder eindpunt. Bijna vier jaar lang reisden ze als gezin - door Mexico, door Europa, terug naar Midden-Amerika om daarna te landen in Portugal, beter verbonden met Nederland.

„Ik heb mezelf op een manier leren kennen die in die corporate context nooit had gekund. Wat ik eerder intuïtief deed, begrijp ik nu van binnenuit. En wat mij onbewust tegenhield - de patronen die ik bij mezelf niet zag - die zijn in die periode zichtbaar geworden. Ik kan nu zuiverder kijken. Naar mezelf, en daardoor ook naar een ander.”

Waarom coaching, waarom nu

De stap naar coaching voelde en ging heel natuurlijk. Ze had altijd al coachend gewerkt, met collega’s en medewerkers, en had zelf begeleiding gezocht op specifieke momenten – bijvoorbeeld bij het betreden van de board, om scherper te landen en om bewust gebruik te maken van de ervaring van mensen die dat speelveld al kenden.

Maar na de reis merkte ze dat haar invalshoek rijker was geworden. „Niet door een methodiek, maar door wat ik zelf heb geleefd. Ik ken het systeem van binnenuit - de druk, de dynamiek, de zichtbaarheid en het gevoel dat je er alleen voor staat. En ik weet wat er verschuift als iemand de vraag stelt die al te lang wacht.”

Haar verbinding met +pascal sluit direct aan bij wat ze in haar eigen loopbaan miste. Wat haar aansprak, was de combinatie van echte boardroom-ervaring en onafhankelijkheid. „Gelijkwaardigheid is voor mij geen principe. Het is een vereiste. Alleen dan ontstaat er een gesprek dat ergens over gaat.”

“Haar vraagstelling is scherp en oordeelsvrij tegelijk. Dat geeft je een spiegel op momenten die ertoe doen en tegelijkertijd het vertrouwen om er iets mee te doen” – Financieel directeur, energiebranche