Gijs de Vries

"Als gevoel focus krijgt, verandert leegte in ruimte."

Gijs de Vries was in zijn jeugd een serieuze tennisser. Een sport die vaak wordt gezien als dé ultieme mentale sport. Timothy Gallwey beschreef het in The Inner Game of Tennis als de plek waar je belangrijkste tegenstander in je eigen hoofd zit. “Mijn vader had daar één antwoord op. Een zin die het hele gezin kende: never say die. Wat de situatie ook is, je kunt hem altijd nog naar je hand zetten.” Gijs vertaalde dat later naar een eigen drieslag: karakter, discipline, motivatie.

Toen hij twaalf was overleed zijn broer bij een verkeersongeluk. Gijs werd daarmee volwassen voordat hij dat kon kiezen. “Mijn ouders reageerden heel tegengesteld op het verlies: mijn vader zocht het in doorgaan, mijn moeder trok de ellende naar zich toe.” Gijs leerde bemiddelen tussen beide, een verantwoordelijkheid die niet bij zijn leeftijd hoorde, maar ontdekte daardoor later dat hem dit lag. Die vroege volwassenheid – bemiddelen, verantwoordelijkheid naar je toe trekken, doorpakken waar anderen stilstaan – zou de ondertoon worden van alles wat erna kwam.

Elke kant van de tafel

Zijn loopbaan voerde hem al vroeg naar het hart van complexe organisaties. Als directiesecretaris van een groot ziekenhuis in Nijmegen leerde hij hoe besluiten, belangen en mensen samenkomen. Een periode als consultant scherpte zijn denken – “de oprichter fileerde mijn rapporten echt systematisch tot ik leerde wat scherpte werkelijk betekent” – waarna hij op zijn 39ste partner werd bij Ernst & Young. Later trad hij toe tot de directie van Capgemini, waar hij verantwoordelijk werd voor het commerciële beleid en de grootste veranderingsoperatie in de Nederlandse gezondheidszorg leidde (ontwikkeling DBC-systeem), om na zes jaar terug te keren naar EY als Managing Partner Advisory en lid van de Raad van Bestuur voor België en Nederland. Door al die rollen heen liep steeds dezelfde drijfveer: wat hij zelf ‘creactiveren’ noemt – creëren, activeren en creatief vermogen inzetten om beweging mogelijk te maken.

Doordat hij op vrijwel elke stoel heeft gezeten, kreeg hij telkens een ander zicht op dezelfde dynamiek. Als consultant zag hij hoe beslissingen tot stand komen. Als directielid zag hij hoe belangen meespelen die zelden expliciet worden. Als bestuurder merkte hij hoe het systeem je ongemerkt vormt – hoe keuzes meer van de omgeving kunnen worden dan van jezelf. Dat inzicht kwam na een periode van ziekte die hem dwong stil te staan: zijn eigen kompas was verschoven zonder dat hij het had gemerkt.

“Gijs kenmerkt zich door authenticiteit. Zijn kracht zit in zijn vermogen om aandachtig te luisteren en scherp te observeren, met oog voor zowel de hoofdlijnen als de kleine nuances. Juist een woord, formulering of detail in de communicatie kan hij aangrijpen om de onderliggende dynamiek van een probleem zichtbaar en bespreekbaar te maken.” – Cecile Exterkate (Health Leadership Team Shell, MA,PhD en mede Raad van Toezicht lid Slachtofferhulp NL)

Wat erbij kwam

Kort na zijn vertrek bij EY werd hij algemeen directeur van het Nederlandse Rode Kruis. Een rol die hem op het lijf geschreven was. “Binnen twee weken brak de Ebola-crisis uit en direct daarna de vluchtelingenstroom uit Syrië”. Hij reisde naar de crisisgebieden, richtte Ready2Help op, wat uitgroeide tot een netwerk van 70.000 vrijwilligers.

“Tijdens mijn sollicitatie sloeg mijn aanpak van creactiveren   duidelijk aan – iets creëren door middel van inspireren en creatief zijn. Eén van mijn eerste initiatieven was ook het duidelijk uitwerken van onze waarden en de merkpositionering, die in medaillevorm met alle betrokkenen werden gedeeld.” Met zijn initiatieven groeide het Rode Kruis in die periode uit tot het vierde meest gewaardeerde merk van Nederland.

“Ik werkte harder dan bij EY, maar wat veranderde was dat het veel minder energie kostte. Ik had mijn kompas teruggevonden en volgde dat volledig. Mijn motto was altijd groots en meeslepend geweest. Wat erbij kwam was iets eenvoudigers: een goed mens zijn. Het zat er altijd al onder, het had alleen nooit ruimte gekregen.”

Een overtuiging die in die jaren sterker werd, is dat je altijd een keuze hebt. Hoe groot de druk ook is, hoe sterk de omstandigheden ook lijken te bepalen wat je doet – de ruimte om te kiezen hoe je reageert is er altijd. Dat geldt voor een crisis in een vluchtelingenkamp, en het geldt voor een bestuursvergadering waar de belangen hoog zijn en de verwachtingen vastliggen. In essentie is het dezelfde ruimte.

In dezelfde periode begon zijn werk als toezichthouder. Sinds 2016 is hij voorzitter geweest van de Raad van Toezicht of Commissarissen bij het Erasmus MC, de Arbo Unie, het Integraal Kankercentrum Nederland. Nu is hij dat bij: TNO, Slachtofferhulp Nederland , de Sint Maartenskliniek en Kamp Amersfoort, en recent als voorzitter Raad van Toezicht van adviesbureau PBLQ. Hij doceert bij toezichtopleidingen en was betrokken bij leiderschapsprogramma's voor bestuurders van rechtbanken en gerechtshoven en ook een topklinisch ziekenhuis.

“Gijs kijkt vanuit de bestuurdersrol en is heel scherp op de inhoud, maar hij analyseert samen met je en laat je op de ratio je eigen regie pakken. Dat is precies wat hij mensen aanleert: eigenaarschap nemen over je eigen toekomst. Be master of your own destiny, en wees niet verslaafd aan je eigen gelijk.” – Thijs Merkx, voormalig bestuurder, Integraal Kankercentrum Nederland

Sherpa

Sinds 2018 werkt hij óók als executive coach en mentor. De metafoor die hij gebruikt is die van de sherpa: iemand die de route kent, meeloopt in het tempo van de ander, zorgt dat je niet struikelt, en weet dat je als je boven bent eerst moet genieten van het uitzicht. “Het gevaarlijkste deel van de tocht is altijd de terugweg.”

Zijn stijl is directer dan de metafoor doet vermoeden. Wat hij als bestuurder creactiveren noemt, krijgt als toezichthouder een tegenhanger: creflecteren, scherpe reflectie gecombineerd met het vermogen om nieuwe ruimte te openen. Als executive coach brengt hij beide samen – confronterend wanneer dat nodig is, puttend uit zijn bestuurlijke ervaring wanneer dat helpt, en met boeken, podcasts of inzichten die iets in beweging kunnen zetten.

Wat hem als gesprekspartner kenmerkt is een bijzondere combinatie: lezen, luisteren en benoemen. Hij leest de onderstroom scherper dan de meeste mensen in een bestuurlijke positie: wat er niet gezegd wordt, waar de aarzeling zit, welk gevoel onder een besluit ligt. Dat gevoel geeft hij alle ruimte, en tegelijk maakt hij het hanteerbaar: hij benoemt het, legt het op tafel, en behandelt het als informatie waarmee je verder kunt denken. Zo ontstaat er ruimte voor wat er speelt, terwijl je de regie houdt. Voor een bestuurder is dat een zeldzame vorm van diepgang. Je kunt alles bespreekbaar maken, en het blijft werkbaar.

“Ik benoem wat ik zie, ook als het ongemakkelijk is en maak zaken persoonlijk. Op het afscheid van een bestuurder heb ik een gedicht gemaakt en dat namens de Raad van Toezicht voorgelezen. Dat past bij mij, en het creëert ruimte die er anders niet komt.”

Instrumenten als de ‘150 woorden’-oefening over wie je bent en de Big Five for Life (5 levensprioriteiten) of een model over moedig leiderschap zijn voor hem geen doel op zich. Ze helpen mensen onder woorden te brengen wat werkelijk belangrijk is, voorbij verwachtingen, routines en rollen. Zodra dat zichtbaar en benoembaar wordt, ontstaat richting: “Als gevoel focus krijgt, verandert leegte in ruimte.”

“Als bestuurder en toezichthouder heb je soms behoefte aan iemand die niet alleen goed luistert, maar ook echt begrijpt wat er aan tafel gebeurt. Dat is voor mij de kracht van Gijs. Hij heeft me geholpen om complexe bestuurlijke vraagstukken te ontrafelen en vanuit  verschillende perspectieven te bekijken. Daarbij bracht hij zijn brede ervaring in, zonder die als dé waarheid te presenteren. Ik vertrok daardoor steevast met nieuwe inzichten, concrete handelingsopties en vooral: nieuwe energie.” - Erik Zevenbergen, Voorzitter Raad van Toezicht Koninklijke Auris Groep

Waarom +pascal

Wat Gijs meebrengt is de ervaring van iemand die elke positie in en rond de bestuurskamer van binnenuit kent. Als consultant, directielid, bestuurder en toezichthouder heeft hij gezien hoe organisaties functioneren onder druk, hoe governance in de praktijk werkt, en hoe de patronen die bestuurders vormen zelden zichtbaar zijn van binnenuit. Die inhoudelijke breedte maakt hem als coach en mentor bijzonder geschikt voor bestuurders en toezichthouders die zoeken naar een gesprekspartner die hun wereld begrijpt – en die de ervaring heeft om mee te denken over de vragen die in hun omgeving zelden gesteld worden.

Wat hem aan +pascal aansprak is het uitgangspunt dat coaching en mentoring op dit niveau om zorgvuldigheid en precisie vragen. “Wie aan tafel zit maakt het verschil. Op dit niveau verdient iemand een gesprekspartner die weet wat het betekent om in die positie te staan, en die de ruimte kan creëren om de vragen te stellen die er echt toe doen.” Voor hem gaat het om de match tussen de ervaring van de mentor en de context van de leider. Die match is waar +pascal voor staat, en het is waar hij zijn loopbaan, zijn governance-ervaring en zijn overtuiging dat je altijd een keuze hebt samenvoegt tot één rol.