Ronald Meijers

"Hiërarchie is de grote vijand van het sparren."

In de zomer van 1989, aan de voet van de Matterhorn, ontdekte Ronald op de Krauthammer University-opleiding dat leiderschap vooral gaat over invloed. En dat we het grootste deel van die invloed onbewust uitoefenen. Na vier dagen pakte hij met knetterende koppijn zijn koffers, omdat zijn trainer geen enkele van zijn vragen kon beantwoorden. Vooral de ‘waarom’ en ‘waar is dat op gebaseerd’ vragen. Onder de douche kantelde er iets. "Waarom legde ik de verantwoordelijkheid voor het antwoord eigenlijk neer bij iemand die het overduidelijk niet had?" Hij herkende een patroon: antwoorden zoeken bij mensen in een autoriteitspositie - leraren, ouders, leidinggevenden, en nu zijn 'formateur'.

Vanaf dat moment zou hij die vragen zelf gaan onderzoeken: eerst de spiegel, dan het raam. Later zou hij daarin een fundamentele reflex van effectieve leiders herkennen: zichzelf, hun aannames en gewoonten éérst ter discussie stellen voordat ze anderen in twijfel trekken. "Heb ik voorgeleefd wat ik van ze vraag?"

Een loopbaan met drie sporen

Hij begon aan de studie Nederlands recht met het idee dat hij rechter wilde worden. "Een beroep waarin besluiten nemen je hoofdtaak is. Dat zag ik wel zitten." Tijdens een juridisch spreekuur in een buurthuis kwam een mevrouw die haar verhaal deed: een huisbaas die de lekkage niet repareerde, een gewelddadige ex-man en een zoon die met verkeerde ‘vrienden’ omging. "Kunt u mij helpen?" Dat soort directe problematiek waarin iemand die er verstand van heeft geconfronteerd wordt met iemand die zo evident hulp kon gebruiken, trok hem alsnog de boeken in die hem in eerste instantie maar matig konden boeien.

Een paar jaar later doorliep hij een uitgebreide selectieprocedure bij Unilever. Hij kreeg het aanbod, en zei nee: “Omdat ik besefte dat ik mijn leven niet wilde wijden aan ‘het verkopen van pakjes boter’. Met alle respect voor wie dat wel doen overigens. Sindsdien is de purpose van een bedrijf voor mij bepalend gebleven of ik er wil werken”. Wat hem in de selectieprocedure aansprak - confronterend zelfinzicht - vond hij terug bij Krauthammer: een internationaal trainings- en consultancybureau, toen met honderdvijftig professionals in zeventien landen. Specialisatie: meetbare gedragsverandering bij senior leiders en hun teams. De begeleiding was scripted, intensief en gericht op praktische toepassing. Hij begon elke dag iets ‘offscript’ uit te proberen, om ook zelf te blijven groeien. Juist ook als de kwaliteitsdirecteur op bezoek was. "Ik wilde dat hij erbij was. Omdat het nieuw was, wilde ik er feedback op krijgen."

Zijn aanpak zorgde voor innovatie en - mede daardoor - werd hij in 1996 benoemd als Managing Director van de Nederlandse organisatie. Twee jaar later was zijn verantwoordelijkheid internationaal, voor zeven landen in Europa, Azië en de Verenigde Staten. In 2006 werd hij Co-Chairman van de Executive Board.

“Ronald geeft echte aandacht, een intensief luisterend oor met altijd die extra vraag om mij echt te begrijpen en vaak ook dat andere inzicht waar hij me mee verrast en blij maakt.” – Voormalig Managing Partner Krauthammer

In 1991 begon iets wat al die jaren een grote rol zou spelen. Een directeur van een familiebedrijf in Limburg, die hij eerder had getraind, vroeg of hij ook één op één begeleiding wilde doen. "Ik dacht: ja, eens proberen." Sindsdien heeft hij honderden bestuurders gecoacht. “Coachen werd voor mij niet zozeer een tweede beroep alswel een cruciale leiderschapsrol waarin ik me de rest van mijn loopbaan wilde bekwamen.”

Zijn loopbaan kreeg inmiddels de driedimensionale vorm die hem zou blijven fascineren: zelf leidinggeven, anderen helpen leiden (als toezichthouder, adviseur en coach) en leiderschap bestuderen, erover schrijven en erover doceren. Na ruim twintig jaar bij Krauthammer stapte hij in 2011 over naar één van zijn klanten: Deloitte. Eerst als CHRO en lid van het Executive Committee, na vier jaar als Partner Transformation, Leadership & Governance binnen de consultingpraktijk. Zijn focus verschoof daarmee naar leiderschaps- en veranderprojecten voor de RvB van banken, verzekeraars en pensioenuitvoerders. In een periode waarin de cultuur in die sector een belangrijke transitie doorging, na de crisis van 2008.

Het telefoontje bij de garage

In 2014, ergens halverwege zijn Deloitte-jaren, haalde hij zijn auto op bij de garage. Zijn behandelend arts belde - hij had erop aangedrongen niet te wachten op een fysieke afspraak voor de uitslag. Oordeel: naar alle waarschijnlijkheid alvleesklierkanker, levensverwachting ongeveer twee jaar. Hij reed naar huis en omhelsde zijn vrouw. Na een paar emotionele uren, besloot hij naar de geplande vergadering te gaan van de Raad van Toezicht van de onderwijsgroep waarvan hij vicevoorzitter was. "Ik was nog niet dood, ook nog niet bijna. Dus ik wilde me ook niet gedragen alsof dat wel zo was."

De definitieve diagnose bleek enkele weken later lymfeklierkanker te zijn: goed behandelbaar en met een significant langere levensverwachting. In de chemotherapeutische maanden die volgden ontdekte hij hoe openhartig en feitelijk communiceren over zijn situatie ook anderen hielp om onbevangen met hem om te blijven gaan. Hij sprak over zijn ziekte zoals iemand spreekt over een complex project: agendablokken voor de kuren, een collega als achtervang, zorgen dat iedereen wist wanneer hij wel en niet beschikbaar was. Een collega noemde zijn ‘twee weken op, een week af’ planning een ‘offshore-ritme’ en een andere stuurde hem opwekkende kaartjes met goede chocolade.

“Wie zelf nuchter blijft, maakt het voor zijn omgeving makkelijker om dat ook te zijn. Wie dramatiseert, krijgt drama terug. En vaker wel dan niet geprojecteerd verdriet in plaats van werkelijk medeleven.” Wat goed werkte was de concrete vraag: "Wat kan ik nu voor je doen?" Die zit sindsdien in zijn vaste repertoire, zowel in zijn rol als commissaris, bestuurder als die van extern adviseur of coach.

“Ronald has a way of making people feel seen, even when he may not know them super well, and it’s always very evident how much he cares” – Partner Deloitte

In de jaren daarna werd hij in 2021 voorzitter van de Raad van Bestuur van ABAB Accountants en Adviseurs, en in 2023 Adjunct Professor of Leadership and Governance bij TIAS. "Sinds 2014 ben ik merkbaar empathischer. De confrontatie met mijn eigen broosheid heeft daar zeker bij geholpen.”

Eenzaamheid en congruentie

Wat hem in zijn coachpraktijk telkens opnieuw opvalt: “de hardnekkigheid waarmee de top van organisaties zich in hun voet schiet is ongekend. In plaats van te investeren in zelfinzicht vervalt men vaak in gemopper over ‘anderen’ en in plaats van complexiteit te leren hanteren verkiest men simplificaties en orthodoxe recepten, ook al zijn die inmiddels bewezen ineffectief.” Een terugkerend patroon viel hem op: hoe hoger de positie, hoe lager de leerbereidheid. En: hoe sterker de machtspositie des te groter de faalangst.

Naarmate leiders hoger in de hiërarchie komen, neemt de tegenkracht uit hun omgeving vaak af.De tegenkracht van mensen neemt doorgaans af naarmate bazen verder boven hen staan. Die lijdzame houding sluipt erin, zonder dat er ooit bewust voor wordt gekozen - door hiërarchie en door de natuurlijke neiging van mensen om conflicten te mijden, zeker met iemand in een machtspositie. Een vicieuze cirkel ontstaat “Wie geen werkelijke tegenspraak meer krijgt, denkt zichzelf onbewust superieur: ben ik nou zo slim of.…? Niet omdat meer macht werkelijk leidt tot helderder denken, maar omdat de toets is weggevallen. Afwezigheid van weerstand gaat voelen als bevestiging, maar is dat niet. Wie zwijgt stemt niet toe, maar laat zich overstemmen.” Juist daardoor gaat de kwaliteit van beslissingen steeds verder omlaag.

"Hiërarchie is ten principale de grote vijand van het sparren." Iemand die niet kan worden tegengesproken, kan ook niet werkelijk worden gehoord. Hij heeft het zelf ervaren als eindverantwoordelijke bij Krauthammer en ABAB: “Ik merkte dat collega's me nét iets te gemakkelijk gelijk gaven, terwijl later bleek dat ze nog allesbehalve overtuigd waren. Mijn coachees kampen vaak met dezelfde dynamiek. De afwezigheid van een vrijmoedige gesprekspartner is structureel: niet omdat er niemand voorhanden is, maar omdat alle kandidaten - inclusief bijvoorbeeld de voorzitter van de RvC - zich door angst laten leiden: ‘nee, we moeten voorkomen dat rollen onzuiver worden’.”

Zijn antwoord op die diagnose is een werkprincipe, vertaald in een praktisch model,  waar hij in zijn advies- en bestuurspraktijk op vaart: het centrale begrip is congruentie tussen zeggen, doen en hebben. “Story, style en substance moeten ‘heel’ zijn. Een leider die niet naar maximale congruentie streeft, levert prestaties die per definitie niet duurzaam zijn en in kwaliteit afnemen. De druk is te hoog, de verantwoordelijkheid te groot om discrepanties tussen bijvoorbeeld de kernwaarden en de wijze van reorganiseren schadevrij toe te staan.”

Aan de top is congruentie tegelijkertijd noodzakelijker en moeilijker dan in minder zichtbare functies. De rol vraagt rekening te houden met meer verschillende belangen, in meer verschillende richtingen en met meer publiek dat meekijkt, en oordeelt. “Congruentie is nadrukkelijk iets anders dan consistentie. Het vraagt juist niet om altijd dezelfde ‘jezelf’ te zijn, maar om een gevarieerd repertoire aan stijlen te ontwikkelen om zo effectief te kunnen zijn onder uiteenlopende omstandigheden.” In zijn boek Leadership Agility laat hij, met co-auteur Ron Meyer, zien hoe schijnbaar onoverbrugbare spanningen een bron van innovatie kunnen zijn. Cruciaal is om geen stakeholder uit het oog te verliezen. “Mensen moeten voelen: hun belang is bij jou veilig. Pas dan ontstaat vertrouwen. Pas dan ontstaat een gesprek dat echt ergens over gaat."

“Congruentie is nadrukkelijk iets anders dan consistentie. Het vraagt juist niet om altijd dezelfde ‘jezelf’ te zijn, maar om een gevarieerd repertoire aan stijlen te ontwikkelen om zo effectief te kunnen zijn onder uiteenlopende omstandigheden.”

Vanuit zijn onderzoek naar bewezen effectieve leiderschapsbenaderingen wordt hij stellig over wat hij níét bruikbaar acht: “Het contrast tussen wat wetenschap weet en organisaties doen is groot. Kleurenmodellen bijvoorbeeld, die menselijke complexiteit reduceren tot vier, of zes, persoonlijkheidstypologieën, leiden aantoonbaar tot verslechtering van de samenwerking. Mensen in herkenbare hokjes stoppen zorgt er juist voor dat je ze géén recht doet; onder het mom van oog hebben voor diversiteit, misken je die juist.”

Hij vat het samen: "Beter geen inzicht dan schijninzicht. Liever een nieuwsgierige, open blik dan één die ongezien al denkt te weten" Wat een coachee nodig heeft is geen nieuw label, maar taal voor wat er werkelijk speelt en het vermogen om daarop te reflecteren. “Echte groei is dynamisch, vraagt om het omarmen van paradoxen – openhartig onderzoeken wat contra-intuïtief, schijnbaar onverenigbaar en complex is. Simplificeren door classificeren doodt dat proces.”

“Ronald really helped me find my voice in the executive board. I no longer shy away from conflict and have discovered that I am actually quite good in helping my colleagues navigate complexity” - Member executive board global TelCo provider

"Wie niet kan coachen, kan niet leiden. Niet goed, niet duurzaam. Coachen is geen apart vak - naast leiderschap - maar de scharnierrol binnen leiderschap. Coachen, mensen helpen leren en presteren, is noodzakelijk om hen uit eigen beweging én competent te laten meedoen. Bovendien is het de sleutel om het meeste uit jezelf als leider te blijven halen.”

Sparren is voor hem de coachingsmodus waarin de leider ook zelf wordt getoetst: door iemand die mag uitdelen, die kan incasseren, en die de bedoeling van wederzijdse ontwikkeling onvoorwaardelijk deelt. Sparren betekent erop kunnen vertrouwen dat de klap die je krijgt is bedoeld om je beter te maken.

Waarom +pascal

Wat hem aan +pascal aanspreekt is de ambitie om executive coaching te normaliseren. "Op dit niveau is gravitas alles. Wie aan tafel zit, en hoe." Hij ziet +pascal als katalysator voor kwaliteitsverbetering, zowel van de coachingsvraag als van het aanbod: coaching is geen beschermd beroep en het hoogste niveau is mede daarom gebaat bij strenge selectie en professionele matching.

Zijn missie noemt hij sinds enige tijd zonder ironie: leiderschap democratiseren. Niet als slogan, maar als opvatting over wat leiderschap is – een coproductie, geen exclusief domein van een individuele leidinggevende. “Zonder goed volgerschap is er geen leiderschap. Die twee complementaire rollen moeten continu wisselen, afhankelijk van het voorliggende vraagstuk.” Hij sluit af: "Vol van hoop, vrij van illusies. Dat is mijn motto, maar ook een methode. Hoop omdat ik gedreven word door idealen en optimisme zie als morele plicht. Vrij van illusies omdat ik confrontatie als cruciaal medicijn zie en de werkelijkheid nu eenmaal uiterst weerbarstig is.”