Saryne Buis

"Onder structurele druk gebeurt veel waar geen taal voor is."

In een vergaderzaal bij Ahold, waar ze zeven jaar zou werken, zat Saryne Buis als jongste aan tafel bij een talentenbespreking. Wie kon door naar welke positie, wie was klaar voor de volgende stap. Wat haar opviel was niet de inhoud maar wat eromheen gebeurde – een aarzeling bij een naam, een onderwerp dat een paar keer werd aangeraakt en weer losgelaten, een collega die net iets te snel akkoord ging. De vergadering eindigde, het besluit stond, en wat er werkelijk speelde was nooit hardop benoemd. Sindsdien is dat haar werk geworden: zien wat onder structurele druk gebeurt en geen taal heeft gevonden.

Een omgekeerde route

Ze wilde arts worden. Niet om carrière, maar omdat ze de empathische dokter wilde zijn die ze zich voorstelde. Drie keer werd ze uitgeloot voor geneeskunde. Toen koos ze voor psychologie, met neuropsychologie als specialisatie – "omdat dat het dichtst bij het ziekenhuis lag." Parallel daaraan studeerde ze Nederlandse Gebarentaal aan de Universiteit van Amsterdam.

Die parallelle opleiding bleek formatiever dan ze toen kon vermoeden. Bij gebarentaal bestaat elk teken uit een combinatie van handvorm, beweging, mondbeeld en gezichtsuitdrukking – wie tolkt, leert lezen op vier niveaus tegelijk. Geen van die elementen kun je weglaten zonder de betekenis te veranderen. Dat soort gelaagde waarneming gaat niet meer uit. Het was meer dan een taal: een ambacht in zien wat zich op verschillende lagen gelijktijdig voltrekt.

In het psychiatrisch ziekenhuis liep ze verschillende stages, waar ze testen afnam en hersenactiviteit in beeld bracht voor de behandelend neurologen. Het werk fascineerde en frustreerde tegelijk. “Wat een neuropsycholoog doet, is diagnosticeren en vaststellen wat iemand niet meer kan. Je beschrijft heel precies wat er aan de hand is, en uiteindelijk gaat het naar de neuroloog die er iets mee doet. Dat frustreerde; ik wilde zélf iets met mijn observatie kunnen doen en focussen op wat er wel nog kan.” Toen haar moeder tijdens die periode overleed, nam ze een jaar pauze en ging vrijwilligerswerk doen in het buitenland. Daarna kwam ze via een stage bij de afdeling Management Development van Ahold Europa terecht. Het bleek de plek waar haar diagnostische opleiding voor het eerst écht het verschil maakte.

Ahold en de fusie

Ahold was in haar jaren één van Nederland's grootste beursgenoteerde concerns: een internationale retailer met ongeveer 225.000 medewerkers en een omzet van circa 35 miljard euro. Het begon bij Management Development van Ahold Europa. “Daar kreeg mijn uiteindelijke aanpak voor het eerst echt vorm. Ik zat aan tafel bij gesprekken over wie er ergens geschikt voor was, wie talent was en wie niet, en hoe je dat eigenlijk wist.” Ze observeerde en verdiepte zich om het zo zuiver mogelijk te begrijpen. Het selectiemodel voor het traineeship onderzocht ze in detail en challengde ze tot bij de HR-directeur. “Daar maakte ik me destijds niet populair mee. Maar een paar jaar later werd het traineeship in zijn oude vorm wel afgeschaft.”

In de jaren daarna verschoof haar werk naar het corporate center: organisatie- en leiderschapsontwikkeling, talentidentificatie en opvolgingsplanning voor de top. Bij de fusie met Delhaize in 2016 – waaruit Ahold Delhaize ontstond, met ongeveer 6.500 winkels in elf landen, bijna 380.000 medewerkers en een omzet rond de 60 miljard euro – was zij betrokken bij de workforce transition en het selectie- en benoemingsproces van de lagen onder de board. Het waren gesprekken die voor de meeste mensen onzichtbaar zijn: met het executive committee over wie geschikt was voor welke rol, en met de board over de selectie van hun directe ondergeschikten. “We hebben helemaal uitgetrokken hoe er gesproken wordt over wie talent is en wie niet.”

Wat haar opviel was dat ook in die kamers de besluiten zelden slechts rationeel genomen werden, en dat er overwegingen meespeelden die niet op tafel kwamen. Ze deed wat ze had geleerd: observeren, verbanden leggen, en zien hoe het brein van senior leiders functioneert onder structurele druk – in dit geval de druk van een fusie op dit niveau, onder het vergrootglas van een beursnotering. Die ervaring vormde haar, nog voordat ze voor het beroep executive coaching zou gaan kiezen.

“The Ahold Delhaize integration was an incredibly stressful two-year period, made harder by many cultural differences predominantly between the Dutch, Belgian and US teams (albeit there were many more countries involved). Saryne watches quietly and carefully how people behave, then has the courage to call out what she sees. Culturally almost anonymous, she could offer a very independent perspective on how both organizations could work together” – Ben Wishart, former Chief Technology Officer, Ahold Delhaize

Wat het brein onder druk doet

In 2017 stapte ze uit Ahold om zelfstandig executive coach te worden. Haar opleidingen daarvoor stapelden zich op – twee postgraduate trajecten aan de VU, daarna een MSc Executive Coaching bij Hult Ashridge – maar het materiaal waarmee ze werkt bouwt voor een groot deel voort op haar neuropsychologische opleiding. "Keuzes en gedrag zijn te herleiden naar de verschillende delen van het brein. De meeste mensen beseffen zich daar maar heel weinig van, ook op momenten dat ze cruciale beslissingen gaan maken."

Een schatting die in de cognitieve neurowetenschap veel wordt aangehaald: van naar schatting ongeveer 11.000.000 bits aan informatie die het zenuwstelsel per seconde onbewust verwerkt, worden er slechts 40 tot 60 bewust verwerkt. "Niet veertigduizend. Veertig. Iedereen die aan de top beslissingen neemt, doet dat voor het overgrote deel op basis van iets wat zich aan zijn bewustzijn onttrekt." Bestuurders hebben doorgaans een sterke cognitieve aanleg en vaak een sterk ontwikkelde discipline. Maar dat ontslaat ze niet van een blinde vlek op wat er in het onbewuste meegenomen wordt. Én hoe die onbewuste verwerking onder structurele druk verandert.

Onder druk verschuift de fysiologie. Het sympathische zenuwstelsel activeert, cortisol en adrenaline stijgen, en de prefrontale cortex – het gebied dat overzicht, afweging en zelfreflectie verzorgt – verliest activiteit ten gunste van gebieden die op snelheid en routine sturen. "Mensen denken dan dat ze scherper zijn dan ooit, omdat alles snel gaat. Wat er eigenlijk gebeurt, is dat er minder ruimte is om af te wegen. De toets is weggevallen." De snelheid komt door versmalling. Het is perceptie, geen echte snelheid.

Het verschil tussen acute en chronische druk is voor bestuurders fundamenteel. Acuut werkt het brein nog terug naar zijn vorm zodra de druk afneemt. Wie echter maanden of jaren in topspanning leeft, ontwikkelt wat in de stressfysiologie allostatische belasting heet: de cumulatieve fysiologische kosten van langdurige aanpassing aan druk. Het brein leert anders te functioneren onder die toestand. Gewoonte-circuits worden dominant, flexibiliteit neemt af, en het vermogen om het eigen denken te observeren – de metacognitie – vermindert juist op het moment dat ze het meest nodig is.

En naarmate die toestand voortduurt, verschuift ook wat een leider hoort van zijn omgeving. Wat een team probeert te zeggen bereikt het hoofd nog wel, maar niet meer wat erachter ligt. Mensen worden geluid in plaats van persoon.

Saryne werkt met één concept dat de doelgroep direct herkent: de window of tolerance, een term van Dan Siegel. Het venster waarbinnen iemand denkt, voelt en verbindt op een geïntegreerde manier. Daarbinnen werkt iemand op zijn beste niveau. Daarbuiten gebeurt iets anders – óf overactivatie (alert, geagiteerd, controlerend), óf onderactivatie (verdoofd, op afstand, terugtrekkend). “Onder druk – en soms door een andere trigger – schieten mensen naar een bepaalde kant. Ze komen uit dat venster, en als ze niet uitkijken blijven ze daar. Niet één middag, maar structureel. Dat wordt hun nieuwe normaal.”

Dat is het terrein waarop ze werkt. "Wat ik bij executives wil bereiken, is dat ze weer iets gaan voelen van wat hun lichaam en hun brein eigenlijk al wisten, voordat hun hoofd het overnam." Geen typologie waarin iemand past, geen schijninzicht door een model dat alles verklaart en niets oplost. Wel: zorgvuldige waarneming en reflectie op het punt waar de coachee zelf niet meer bij kan.

"Ze schetst heel zuivere beelden en heeft tegelijk de gave om die zo over te brengen dat directies er ontvankelijk voor blijven, zonder de confrontatie uit de weg te gaan." - Rutger Koning, voormalig Manager Organization Development, Ahold

Zuiver kijken

Wat ze in haar opleiding leerde – neuropsychologische diagnose, gelaagde observatie via gebarentaal – wordt in coaching werkbaar op een manier die de meeste coaches niet hebben. In een gesprek let ze niet alleen op wat een coachee zegt, maar op het tempo waarin het komt, op de woorden die zonder aarzeling worden gekozen en de woorden die niet gevonden worden, op de seconde stilte voor een specifieke naam, op de adem die net iets te kort wordt op een specifiek moment. Wat anderen niet waarnemen zijn voor haar de meest informatieve momenten. "Een woord dat iemand niet vindt, zegt vaak meer dan een uitleg van een half uur."

"Onder structurele druk gebeurt veel waar geen taal voor is. Niet omdat mensen het niet willen zeggen, maar omdat de taal er niet is." Precies dat is haar werk: de woorden vinden voor wat zich nog niet liet formuleren.

Toen ze haar postgraduate executive coaching afrondde, kreeg ze van haar opleider een formulering die ze sindsdien als beschrijving van haar werk gebruikt. "Jij kijkt heel zuiver. Oordeelloos." Voor Saryne is dat een werkmethode die direct uit haar opleiding voortvloeit. "In eerste instantie begreep ik dat niet; natuurlijk beoordeel ik een brein niet. Nu begrijp ik dat dat door mijn achtergrond iets bijzonders is. Ik probeer nog steeds zo zuiver mogelijk te begrijpen wat er speelt en probeer dat terug te geven en te toetsen. Voor mij is het niet meer dan logisch dat dat oordeelloos gebeurt."

In een coachgesprek werkt ze met meer directheid dan ze in andere relaties zou gebruiken. "Ik zeg dingen directer in coachgesprekken dan ik tegen een vriendin zou zeggen." Wat ze opmerkt benoemt ze, op het moment dat de waarneming daarom vraagt. Daar zit haar werkwijze: eerst zuiver waarnemen, dan precies benoemen, dan de ruimte laten ontstaan die nodig is om het benoemde te onderzoeken.

Sinds 2023 heeft ze bovendien CaSa People mede-opgericht, een initiatief specifiek gespecialiseerd in coaching van founders. "Bij executives in gevestigde bedrijven gaat het vaak over patronen die onder druk hard worden. Bij founders is het proces van identificatie wellicht nog heftiger. Wat ze maken en wie ze zijn, raken zo verweven dat ze het verschil niet meer voelen." In al haar coaching kijkt ze naar twee dingen tegelijk: het individu, en de interactie met de ander. Wat zich in die interactie voltrekt, tot en met hoe iemand overkomt, is voor haar het meest bruikbare materiaal. Voor founders en gevestigde bestuurders biedt haar achtergrond hetzelfde: een blik die ziet wat zich nog niet had laten formuleren.

"Ze weet als geen ander de vinger op de zere plek te leggen én krijgt mensen vervolgens ook echt in beweging. Dat vermogen zit deels in haar persoonlijkheid, maar heeft ze door de jaren heen bewust versterkt via intensieve opleidingen en brede praktijkervaring."- Desire Jansen, voormalig VP Global HR Officer, Ahold

Waarom +pascal

Wat haar aan +pascal aansprak is de zorgvuldigheid waarmee matches tot stand komen, en het uitgangspunt dat coaching op dit niveau om precisie vraagt. "Wie aan tafel zit, en hoe. Daar gaat alles om." Voor wie zoekt naar een gesprekspartner die zonder belang luistert en waarneemt wat onder de oppervlakte werkzaam is, is haar achtergrond een precies instrument. Wat zij toevoegt is geen extra inzicht, maar de capaciteit om te zien wat er al is.

Wat haar daarnaast aanspreekt is de breedte van de doelgroep. Presteren onder structurele druk is niet voorbehouden aan de bestuurskamer op de Zuidas; het speelt evengoed aan het hoofd van een familiebedrijf, in een founder-geleide onderneming of in de publieke sector. In al die omgevingen is ze dezelfde thema's tegengekomen.

Tot slot hecht ze aan de zorgvuldigheid waarmee +pascal het vak benadert. “Coaching is een vak. Gedrag is niet altijd rationeel, maar het is ook geen willekeur. Als coach kun je achterhalen waar het vandaan komt. Én dat achterhalen is pas waar het begint. Als coach moet je vervolgens ook bewust kiezen hoe je het vervolgens aanpakt, zodat wat je waargenomen hebt die persoon ook werkelijk verder helpt. Het is een heel specifieke dynamiek en vaardigheid, die als het goed is soepel verloopt maar allesbehalve vanzelfsprekend is.” Bij +pascal werkt ze tussen vakgenoten op niveau, met een gedeelde maatstaf voor kwaliteit. Dat is voor haar de plek waar dit vak hoort te staan.

"Vanaf de eerste kennismaking voelde ik mij enorm comfortabel door haar rust die gepaard ging met een analytische aanpak. Hoe verder we in het traject kwamen, hoe doelgerichter zij de gesprekken wist te maken. Naast concrete handvatten liet ze me op een prettige manier beter inzien wie ik was." – Oprichter van een internationaal software- en databedrijf