Eenzaamheid

Wie de top haalt, heeft naar elke maatstaf de beste uitgangspositie die er is. Je bent geselecteerd op cognitief vermogen, discipline en zelfvertrouwen. Je kunt elke vorm van ondersteuning inschakelen die je nodig acht, en iedereen om je heen heeft aandacht voor je. Wie naar structurele problemen zoekt, zou hier als laatste kijken.

Toch geeft ongeveer de helft van de topbestuurders aan zich eenzaam te voelen in de rol, zo bleek uit onderzoek van RHR International onder CEO’s, gepubliceerd in Harvard Business Review. Van wie zich eenzaam voelt, zegt 61% dat het het eigen functioneren belemmert; wie voor het eerst de hoogste positie bekleedt, komt uit op bijna 70%. Dit zijn geen mensen bij wie iets ontbreekt. Het is wat de positie doet, vrijwel ongeacht wie haar invult.

Zelf gebruik je het woord waarschijnlijk niet. Wat je merkt is iets anders: contact wordt geforceerder, en de kring van mensen met wie je vrijuit kunt praten wordt kleiner. De oorzaken zijn structureel, de gevolgen meetbaar, én er is iets aan te doen.

De kwaliteiten die je naar boven brengen

De top bereik je niet per ongeluk. De selectie beloont een herkenbaar profiel: cognitief vermogen, discipline, besluitvaardigheid en het vermogen om problemen zelfstandig op te lossen. Die eigenschappen zijn aantoonbaar, en ze werken. Ze gaan zich alleen anders gedragen zodra je er bent.

Neem zelfredzaamheid. Op weg naar boven levert de gewoonte om dingen zelf op te lossen snelheid op, en ze straalt de kracht uit waarmee je anderen meekrijgt. Aan de top kan diezelfde eigenschap, met name onder druk, verschuiven naar niet vragen, niet toetsen, geen twijfel tonen. Ook op momenten waarop dat wel zou helpen. Je beslissingen worden er minder goed van, of je krijgt de mensen om je heen niet meer mee. De reflex die je bereik ooit vergrootte, kan tegen je gaan werken, en meestal op de momenten waarop de belangen het grootst zijn.

De positie zelf versterkt die dynamiek. Macht verandert hoe je anderen waarneemt; daar is uitgebreid onderzoek naar gedaan, met een consistente uitkomst. Zo liet psycholoog Adam Galinsky deelnemers een hoofdletter E op hun eigen voorhoofd tekenen. Wie vooraf in een machtspositie was gebracht, tekende de E bijna drie keer zo vaak vanuit zichzelf gezien: leesbaar voor de eigen ogen, spiegelbeeldig voor de ander. In een vervolgproef herkende diezelfde groep emoties bij anderen minder goed.

Aandacht voor de ander is deels een functie van afhankelijkheid: je let scherp op wie invloed heeft op wat jij nodig hebt. Macht verkleint die afhankelijkheid, in elk geval in je eigen beleving, en daarmee vervalt de vanzelfsprekende aanleiding om de blik van de ander in te nemen. Het is een verschuiving in waar je aandacht standaard heen gaat, en ze verloopt buiten je bewustzijn om.

Waarom de eigenschappen die je naar boven brachten zich tegen je kunnen keren, is het onderwerp van het slotdeel. Hier gaat het om wat ze doen met verbinding.

Van binnenuit voelt dit niet als isolement. Je agenda is vol en je dagen bestaan bijna volledig uit gesprekken. Eenzaamheid op dit niveau is zelden dat er niemand is. Het is dat er weinig gesprekken zijn waarin iemand er ook voor jou is, en waarin je in volledige vertrouwelijkheid kunt zeggen wat je bezighoudt.

Minder gelijken, meer belangen

Een deel van de verklaring is rekenkunde. Een organisatie die groeit, kan bijna niet anders dan de vorm van een piramide aannemen. Één persoon kan maar een beperkt aantal mensen echt aansturen – in de organisatiekunde de span of control – en dus splitst elke laag zich in meerdere daaronder. Dat vermenigvuldigt naar beneden en telt naar boven af. Hoe hoger je komt, hoe minder mensen op jouw niveau zitten. Aan de top nadert dat aantal nul.

Weinig gelijken hebben is nog niet hetzelfde als eenzaam zijn. Mensen op je eigen niveau, ook in andere organisaties, verstaan je zonder veel uitleg, en dat geeft houvast. Het probleem zit in wat er speelt bij de gelijken die overblijven. Juist de mensen die het dichtst bij je positie staan, hebben belangen die tegen de jouwe ingaan. De raad van commissarissen houdt toezicht op je. Het statutair bestuur is juridisch werkgever van de laag eronder. Wie naast je in een topfunctie zit, is ook je concurrent voor een promotie op een niveau waar de plekken schaars worden. Nabijheid in positie en tegengesteld belang vallen steeds verder samen.

Dit gaat niet over verkeerde bedoelingen. De belangen zijn er simpelweg, aan beide kanten. Mensen wegen, vaak onbewust, wat verstandig is om te zeggen tegen iemand met macht. En jij doet met hen hetzelfde. Die afweging wordt sterker naarmate de belangen toenemen.

Daar komt informatie bij die je met niemand kunt delen. Wie eindverantwoordelijk is, draagt zaken die hoog vertrouwelijk zijn en nog niet naar buiten kunnen. Dat isoleert langs een andere lijn dan belang, want ook een volstrekt neutrale gesprekspartner zou het niet mogen horen. Daarbij groeit je referentiekader met de jaren uit elkaar met dat van de mensen om je heen, waardoor begrijpelijk maken wat je dag vult steeds meer uitleg vraagt.

Wat verbinding vraagt

Verbinding is de ervaring dat iemand aanvoelt wat je bedoelt en je ziet zoals je het zelf ervaart. Daarvoor is spiegeling nodig: de ander moet innerlijk kunnen meebewegen met wat jij zegt. Die spiegeling heeft een fysieke kant. Toen de neurowetenschapper Uri Hasson sprekers en luisteraars in een scanner volgde tijdens een echt gesprek, bleek dat bij goed begrip het brein van de luisteraar de patronen van de spreker gaat volgen, met een kleine vertraging. Hoe sterker die koppeling, hoe beter de luisteraar het verhaal begreep. Zodra de communicatie mislukte, verdween ze. Verbinding laat zich zien als twee breinen die even gelijk gaan lopen.

Spiegeling stelt twee voorwaarden. Er moet iets te spiegelen zijn, dus je moet kunnen zeggen wat er werkelijk speelt. En het moet veilig genoeg voelen om dat te doen. Het zijn die twee voorwaarden die de positie wegneemt. De belangen maken openhartigheid onverstandig, de vertrouwelijkheid maakt een deel onbespreekbaar, en je referentiekader ligt te ver van dat van de meeste mensen om je heen om zonder veel uitleg gevolgd te worden. Je voert de hele dag gesprekken, en toch komt de spiegeling zelden op gang. Dat is de eenzaamheid waar het hier om gaat: niet alleen zijn, maar onder mensen verkeren zonder gezien te worden.

Wat het doet met presteren

Duurzaam presteren rust op drie psychologische behoeften: autonomie, vakmanschap en verbondenheid. Dat is de kern van de zelfdeterminatietheorie van de psychologen Edward Deci en Richard Ryan, in veertig jaar onderzoek bevestigd. Autonomie en vakmanschap ontwikkel je zelfstandig, en onder druk ga je daar meer op vertrouwen, zeker als je er goed in bent: harder werken, meer controleren, sneller beslissen. Verbondenheid vraagt het tegenovergestelde, namelijk anderen toelaten. Dat is de beweging waar de zelfredzaamheidsreflex zich tegen verzet. De eerste twee raken oververzadigd, terwijl de derde tekortkomt.

Dat het verlies aan verbinding meer is dan een kwestie van beleving, laat het brein zien. Het gevoel er sociaal alleen voor te staan zet het brein in een stand van zelfbehoud. Neurowetenschapper John Cacioppo bracht in kaart wat dat doet: de aandacht verschuift, buiten je bewustzijn om, naar het scannen van de omgeving op sociale dreiging, en het stresssysteem komt in een lichte, aanhoudende staat van paraatheid met verhoogd cortisol. Beide gaan ten koste van dezelfde functie: het overwogen denken. Complexiteit afwegen, meerdere zaken tegelijk overzien, je aandacht sturen, een impuls inhouden. Het automatische denken blijft intact. Het is het overwogen oordeel dat als eerste inlevert, en dat is het deel waar goed leiderschap op leunt.

Dat het ook in de prestatie zichtbaar wordt, blijkt uit een veldstudie van Hakan Ozcelik en Sigal Barsade. Zij volgden 672 medewerkers en hun 114 leidinggevenden, en zetten de mate van eenzaamheid af tegen de prestatiebeoordeling door de leidinggevende. Wie zich eenzamer voelde, presteerde slechter in dat oordeel; eenzamere medewerkers waren minder benaderbaar en minder betrokken bij hun organisatie. De studie ging over medewerkers in het algemeen, niet over bestuurders. Maar niets in dat mechanisme wordt zwakker naarmate je hoger zit, terwijl het gewicht van elke beslissing toeneemt.

Daar komt bij dat de informatie die je bereikt al is bijgesteld, en dat macht je sterker vanuit je eigen positie laat kijken. Je houdt een oordeel over met minder tegenwicht, op de plek waar de gevolgen het grootst zijn. Goede besluitvorming leunt op iemand die tegen je in durft te denken, en dat is nu juist wat schaars wordt.

Wat het doet met je lichaam

Diezelfde waakstand die het denken raakt, tekent op den duur ook het lichaam. De staat van paraatheid is nuttig om één nacht alleen buiten de groep door te komen, en schadelijk als ze jaren aanhoudt: verhoogde stresshormonen, oppervlakkiger slaap, een voortdurende laaggradige ontsteking. Het lichaam richt zich in op die staat. Bij mensen die zich langdurig eenzaam voelen verandert de genexpressie in de witte bloedcellen, zo bracht onderzoeker Steven Cole in kaart: ontstekingsgenen worden actiever afgelezen en de antivirale afweer minder, terwijl het lichaam ongevoeliger wordt voor het hormoon dat ontsteking normaal afremt. Het systeem stelt zich in op een omgeving die het als onveilig leest.

Hoe diep het signaal zit, bleek uit een hersenscanstudie van Naomi Eisenberger en Matthew Lieberman. Deelnemers speelden in een MRI-scanner een virtueel balspel en werden daarin door de andere spelers buitengesloten. Bij die uitsluiting werd hetzelfde hersengebied actiever dat oplicht bij lichamelijke pijn, de dorsale anterieure cingulate cortex. Hoe sterker die activiteit, hoe meer pijn de deelnemers rapporteerden. Sociale uitsluiting loopt deels over dezelfde route als een fysieke verwonding.

Wat de toestand aanhoudend maakt, zit in de waarneming. Wie zich langdurig eenzaam voelt, gaat de omgeving scannen op tekenen van afwijzing en leest neutrale signalen eerder negatief. Dat maakt terughoudender, en die terughoudendheid roept bij anderen precies de afstand op die het vermoeden bevestigt. Cacioppo beschreef dit als een zichzelf versterkende lus: de toestand organiseert de bevestiging van zichzelf. Op dit niveau werkt die lus in het voordeel van de structuur. Wie minder verwacht van openhartigheid, zoekt er ook minder naar, en de belangen om je heen zorgen ervoor dat hij het gelijk aan zijn kant lijkt te krijgen.

Over de lange termijn zijn de cijfers hard. Julianne Holt-Lunstad bracht 70 onderzoeken samen en vond dat eenzaamheid de kans op vroegtijdig overlijden met 26% verhoogt, ook na correctie voor leeftijd, geslacht en gezondheid bij aanvang: een risico in dezelfde orde als ernstig overgewicht. Diezelfde groep liet in eerder werk de andere kant zien: over 148 onderzoeken hadden mensen met sterkere sociale relaties 50% meer kans om in leven te blijven. De Amerikaanse Surgeon General bracht in 2023 het ziektebeeld in kaart: 29% meer kans op hartziekte, 32% op een beroerte, en bij ouderen 50% op dementie. De sterfte-impact vergeleek het rapport met vijftien sigaretten per dag.

Het sleutelwoord is chronisch. De bestuurdersvariant is zelden acuut of zichtbaar. Het zijn jaren van goed functioneren op dunne verbinding, en dat is de vorm die het lichaam optelt.

Verbonden blijven onder druk

Er is iets aan te doen, langs twee wegen. De eerste is persoonlijk, de tweede structureel, en de tweede weegt het zwaarst.

Persoonlijk komt het neer op een vaardigheid: in verbinding blijven terwijl je verantwoordelijkheid draagt. Die is te leren, en zoals de meeste vaardigheden op dit niveau ontwikkelt ze zich met oefening en slijt ze zonder onderhoud. In de praktijk oogt het onspectaculair. De reflex opmerken om een besluit alleen te dragen, en de kring van mensen die je raadpleegt toch verbreden. Een paar relaties beschermen waarin je positie geen rol speelt. Een echte vraag stellen op een moment dat zekerheid uitstralen makkelijker was geweest. Het vraagt ook ritme. Reflectie die alleen gebeurt als de agenda het toelaat, gebeurt meestal niet.

Die vaardigheid heeft een grens, en het helpt om die te benoemen. Binnen de eigen organisatie blijft openheid begrensd door belangen. Geen persoonlijke discipline verandert wat de structuur met een gesprek doet. De uitnodiging tot openheid komt van degene die salarissen vaststelt, budgetten verdeelt en loopbanen bepaalt, en hoe gemeend ze ook is, de ander blijft de belangen in de relatie voelen.

Daarom moet verbinding op dit niveau ook georganiseerd worden, op plekken waar de structuur niet reikt. Dat gebeurt nog weinig. In een onderzoek van Stanford onder ruim tweehonderd CEO’s, commissarissen en senior executives bleek dat bijna twee derde van de CEO’s geen enkele vorm van coaching of onafhankelijk advies van buiten krijgt, terwijl vrijwel alle CEO’s aangaven daarvoor open te staan. De vormen verschillen. Vertrouwelijke uitwisseling met gelijken uit andere organisaties, die dezelfde krachten kennen. Een onafhankelijke sparringspartner. Coaching waarin het enige belang op tafel dat van jou is. Wat ze delen, is dat de ander niets aan jouw beslissingen te winnen of te verliezen heeft. Die afwezigheid van belang maakt hardop denken weer mogelijk, en herstelt de spiegeling die binnen de structuur schaars is geworden.

Eenzaamheid aan de top is geen gebrek in de persoon. Het is wat de positie oplevert wanneer verbinding aan het toeval wordt overgelaten. En aan het toeval laat je op dit niveau verder weinig over.

Dit was de eerste van vijf krachten. Eenzaamheid voel je uiteindelijk, en op een dag kun je haar benoemen. De volgende ligt lastiger, juist omdat je haar niet voelt aankomen: identificatie, wat er gebeurt wanneer je werk niet langer iets is wat je doet, maar iets wat je bent geworden.