Verantwoordelijkheid

Verantwoordelijkheid is waar je naartoe hebt gewerkt. Wie de top haalt, heeft jarenlang laten zien dat hij beslissingen kan nemen die ertoe doen en de gevolgen ervan kan dragen. Het gangbare beeld is dat de stress meegroeit met elke stap omhoog, omdat de eisen dat ook doen. Onderzoek laat iets anders zien.

In een studie onder echte leiders, onder wie militaire officieren en overheidsbestuurders, hadden de leiders lagere waarden van het stresshormoon cortisol en rapporteerden ze minder angst dan deelnemers zonder leidinggevende rol. Dat bleek uit onderzoek van Gary Sherman en collega’s aan Harvard, gepubliceerd in PNAS. Binnen de groep leiders liep het patroon door. Wie een machtiger positie bekleedde, had minder cortisol en minder angst, en dat verband werd voor een belangrijk deel verklaard door een groter gevoel van controle. Wie invloed heeft op de uitkomst, draagt verantwoordelijkheid dus makkelijker.

Toch is het gewicht er. De gevolgen van wat je besluit, zijn voor iedereen: voor medewerkers en aandeelhouders, soms voor een hele sector. Het gewicht ervan ligt bij jou. Zolang je de uitkomst grotendeels zelf in de hand hebt, kun je dat goed dragen. Hoe hoger je komt, hoe vaker je verantwoordelijkheid verder reikt dan je invloed. Dan verandert er iets in hoe je denkt.

Zelf ervaar je dat zelden als stress. Wat je merkt, is iets anders. Beslissingen die je vroeger rustig afwoog, gaan sneller dan je eigenlijk wilt. Je grijpt vaker terug op wat eerder werkte. En sommige kwesties blijven je bezighouden, ook ’s avonds en in het weekend. De oorzaak zit in de positie en het effect op je oordeel is meetbaar. Er is ook iets aan te doen, want ruimte om na te denken kun je bewust maken, ook in een volle agenda.

Waar verantwoordelijkheid en invloed uit elkaar lopen

Op weg naar boven groeien verantwoordelijkheid en invloed meestal samen. Een grotere rol brengt meer mensen en meer budget, en daarmee meer zeggenschap over hoe het werk gebeurt. Wat je moet verantwoorden, kun je grotendeels ook sturen.

In de hoogste functies verandert dat. Je verantwoordelijkheid groeit door, je invloed niet in dezelfde mate. Je staat in voor resultaten die tot stand komen via duizenden beslissingen van anderen, en de meeste daarvan zie je nooit. Je verantwoordt een integratie die afhangt van mensen die je nauwelijks kent, en een kwartaalcijfer dat meebeweegt met een markt die niemand in de hand heeft.

Dat hoort bij eindverantwoordelijkheid: je staat in voor meer dan je zelf kunt sturen. Het verklaart ook waarom de bescherming die controle biedt, kleiner wordt naarmate je hoger komt. Het deel van je verantwoordelijkheid dat binnen je invloed valt, draag je zoals je dat altijd hebt gedaan. Het deel daarbuiten weegt zwaarder, en dat deel wordt steeds groter.

Wat het gewicht doet met je denken

Het overwogen denken komt grotendeels voor rekening van de prefrontale cortex. Dat is evolutionair gezien het jongste deel van je brein. Je gebruikt het om je aandacht te richten, vooruit te plannen en een eerste impuls af te remmen. Het is ook het deel dat het gevoeligst is voor stress. In het eerste deel bleek dat eenzaamheid dit denken onder druk zet. Verantwoordelijkheid doet dat langs een andere route: via de inzet zelf.

Wat er bij stress in het brein gebeurt, bracht de neurowetenschapper Amy Arnsten van Yale in kaart. Het verloopt in een paar stappen.

Eerst slaat de amygdala aan, het alarmsysteem van het brein. Die zet via de hypothalamus en de hersenstam de afgifte in gang van twee signaalstoffen: noradrenaline en dopamine.

Daarna bepaalt de hoeveelheid wat er gebeurt. Als je alert bent, geïnteresseerd en je veilig voelt, komt er een gematigde hoeveelheid noradrenaline vrij. Die hecht zich aan zogeheten alfa-2A-receptoren, die de verbindingen in de prefrontale cortex versterken. Je denkt dan scherper.

Bij stress komt er veel meer vrij. Noradrenaline en dopamine hechten zich dan aan andere receptoren, de alfa-1- en D1-receptoren. Die zetten in de zenuwcellen een signaalketen in gang die kaliumkanalen opent. Daardoor verzwakken de verbindingen tussen de cellen en vuren ze minder. Arnsten beschrijft het als een prefrontale cortex die snel offline gaat.

Tegelijk versterken diezelfde hoge niveaus oudere hersengebieden: de amygdala, met haar snelle emotionele reacties, en het striatum, dat gewoontes aanstuurt. De regie verschuift van trage, overwogen afweging naar snelle reflexen. Bij direct gevaar redt dat levens. Bij een vraagstuk dat om een doordachte oplossing vraagt, werkt het tegen je.

Zo ontstaat de omgekeerde U van presteren onder druk. Te weinig en te veel van deze stoffen werken allebei slecht; een gematigde hoeveelheid werkt het best. Een beetje spanning maakt je dus scherper.

Of het systeem omslaat, hangt voor een belangrijk deel af van controle. Arnsten heeft het steeds over stress die je niet onder controle hebt. Ze wijst er ook op dat het mede afhangt van hoeveel vertrouwen je hebt in wat je doet. Daarmee sluit het mechanisme aan op het vorige: het deel van je verantwoordelijkheid dat buiten je invloed valt, is het deel dat dit systeem in werking zet.

Onder druk val je daardoor sneller terug op routines. Dat is deels nuttig. Een gewoonte kost minder denkkracht dan een afweging, en in een bekende situatie vangt je ervaring veel op. Er zit ook een risico in. Lars Schwabe en Oliver Wolf lieten in een reeks experimenten zien dat stress gedrag verschuift van doelgericht naar gewoontematig. In het eerste experiment leerden deelnemers twee handelingen die elk een ander soort eten opleverden. Daarna aten ze van één soort tot ze er genoeg van hadden. Wie vooraf stress had ervaren, bleef de handeling voor dat eten toch uitvoeren, alsof er niets was veranderd. Ook wisten deze deelnemers minder goed welke handeling tot welke uitkomst leidde.

Vertaald naar je werk: onder druk blijf je doen wat eerder werkte, ook als de situatie is veranderd. In een bekende situatie is je ervaring een kracht. In een nieuwe situatie kan dezelfde ervaring je op het verkeerde spoor houden, zonder dat je het merkt. En de nieuwe situatie is meestal ook die met de hoogste inzet. Daar zit de kern van dit deel. De beslissingen met de grootste gevolgen vragen het meest van je overwogen denken, en zetten het tegelijk het sterkst onder druk.

Het besluit dat je blijft verdedigen

Het gewicht werkt ook door in besluiten die al genomen zijn. Een overname valt tegen, of een plan loopt maanden achter. De neiging is dan zelden om terug te gaan naar de tekentafel. Het voelt verstandiger om er nog een kwartaal of een extra investering aan te geven.

Dit patroon heet escalatie van commitment, en verantwoordelijkheid blijkt er een drijvende kracht achter. Barry Staw, Sigal Barsade en Kenneth Koput volgden 132 Californische banken gedurende negen jaar. Een wisseling in de top van een bank voorspelde zowel hogere voorzieningen voor kredietverliezen als het afboeken van slechte leningen. Het omgekeerde verband vonden ze niet: voorzieningen en afboekingen leidden niet tot het vertrek van bestuurders. Dat past bij de verklaring die de onderzoekers toetsten. Wie een lening had verstrekt, erkende haar minder snel als verlies dan een opvolger die het oorspronkelijke besluit niet had genomen.

Dat terugkomen op een besluit meer kost voor wie het nam, heeft twee oorzaken. De eerste is psychologisch. Een verlies erkennen betekent erkennen dat je eigen oordeel ernaast zat. Dat botst met het beeld dat je van jezelf hebt als iemand die goed oordeelt, en die botsing voelt ongemakkelijk. Psychologen noemen dat cognitieve dissonantie. Een voor de hand liggende manier om haar op te lossen, is het besluit blijven verdedigen. Staw noemde dat zelfrechtvaardiging: zolang je doorgaat, hoeft het oorspronkelijke besluit niet fout te zijn geweest.

De tweede oorzaak ligt buiten je. Je moet het besluit uitleggen aan de raad, aan aandeelhouders en aan je organisatie. Een koerswijziging voelt dan als gezichtsverlies, ook als ze verstandig is.

Identificatie versterkt beide. Hoe meer je werk deel is gaan uitmaken van wie je bent, zoals het vorige deel beschreef, hoe persoonlijker het voelt om een besluit terug te draaien. Dan staat niet alleen je oordeel op het spel, maar ook je beeld van jezelf.

Wat je niet kunt delen

Een deel van wat je draagt, mag niet verder dan de kamer. Een reorganisatie waarvan je de namen al kent, een overname die nog niet rond is, twijfel over een collega-bestuurder, een risico dat je ziet aankomen maar nog niet kunt benoemen. In het eerste deel ging het over wat die vertrouwelijkheid doet met verbinding. Hier gaat het over wat ze doet met je aandacht.

Hoe geheimen mensen belasten, onderzocht de psycholoog Michael Slepian van Columbia Business School. Hij keek in tien studies naar meer dan 13.000 geheimen en maakte onderscheid tussen twee situaties. De eerste is het verzwijgen: een gesprek waarin je moet opletten wat je zegt. De tweede is het terugdenken: het geheim komt in je hoofd op terwijl je met iets anders bezig bent. Het terugdenken bleek veel vaker voor te komen dan het verzwijgen. Alleen het terugdenken hing samen met een lager welzijn. Hoe vaak mensen iets moesten verzwijgen, maakte daarvoor niet uit. Een geheim dat steeds weer terugkomt, is vermoeiend.

Slepian onderzocht persoonlijke geheimen, geen vertrouwelijke bedrijfsinformatie. Het patroon is wel herkenbaar. Een vertrouwelijk dossier kost weinig in de vergadering waarin je erover zwijgt. Het kost vooral aandacht op de momenten erna, als het ongevraagd terugkomt: ’s avonds, in de auto, tijdens een gesprek over iets anders. Hoe meer van zulke dossiers je tegelijk draagt, hoe vaker dat gebeurt.

Waar de denkruimte blijft

Drie dingen versterken elkaar hier. Het gewicht van de inzet vernauwt je denken. Wat je niet kunt delen, vraagt een deel van je aandacht. En je agenda laat weinig ruimte om dat op te vangen.

Hoe weinig ruimte er overblijft, lieten Michael Porter en Nitin Nohria van Harvard Business School zien. Zij volgden 27 CEO’s van ondernemingen met meer dan een miljard dollar omzet, dertien weken lang. De CEO’s werkten gemiddeld 62,5 uur per week, en ruim een derde van hun tijd ging op aan reageren op wat zich aandiende. Vergaderingen, gemiddeld 37 per week, namen 72% van hun werktijd in beslag. Alleen werkten ze 28% van de tijd, en ruim de helft daarvan bestond uit blokken van een uur of korter. Opvallend veel van hen noemden een lange vlucht hun beste vriend. Daar konden ze ongestoord nadenken.

Reflectie en strategisch denken hebben geen deadline. Bijna al het andere wel. In een week vol vergaderingen trekt wat geen deadline heeft dan meestal aan het kortste eind. Zo wordt de ruimte om na te denken kleiner naarmate de inzet groter wordt, terwijl die ruimte dan het meest oplevert.

Ruimte maken

Het gewicht hoort bij de rol, en dat blijft zo. Wat je wel kunt beïnvloeden, is de ruimte om er goed mee om te gaan. Ook hier loopt dat langs twee wegen, een persoonlijke en een structurele, en ook hier weegt de tweede het zwaarst.

Persoonlijk begint het in de agenda. Geef denktijd een vaste plek: geplande blokken voor de grote dossiers, voordat het besluit valt. Dat klinkt eenvoudig. In een week die voor bijna driekwart uit vergaderingen bestaat, is het een keuze die je bewust moet maken en daarna moet blijven verdedigen.

Het helpt ook om per dossier op te schrijven wat binnen je invloed valt en wat niet. Wat je draagt, verandert daar niet door. Je aandacht gaat wel naar het deel dat je kunt sturen, en daar zit de bescherming die controle biedt.

Voor het besluit zelf werkt een eenvoudige oefening: de pre-mortem, ontwikkeld door de psycholoog Gary Klein. Het gaat zo. Je stelt je voor dat het een jaar later is en dat het besluit is mislukt. Daarna schrijf je op waardoor het is misgegaan. Het verschil met de gebruikelijke aanpak zit in de vraag. Normaal vraag je je af wat er mis zou kunnen gaan, en dan blijft de uitkomst open. Bij een pre-mortem staat de mislukking al vast, en dan blijk je makkelijker oorzaken te bedenken. Het onderzoek waarop Klein zich baseerde, vond dat mensen op die manier ongeveer 30% meer verklaringen vinden. Zo dwing je jezelf tot het overwogen denken dat onder druk als eerste wegvalt. In een team kan dezelfde oefening ook tegenspraak losmaken; daarover gaat het volgende deel.

Voor besluiten die al lopen, helpt een vast moment om ze opnieuw te beoordelen. De vraag is dan of je het besluit vandaag, met wat je nu weet, opnieuw zou nemen. Leg die vraag waar mogelijk ook voor aan iemand die het oorspronkelijke besluit niet heeft genomen. Het bankenonderzoek laat zien waarom: wie een besluit niet hoeft te verantwoorden, kijkt er vrijer naar.

Die persoonlijke aanpak heeft een grens, en die ligt op twee plekken. Je eigen reflexen zie je van binnenuit moeilijk, want een reflex voelt als een gewone keuze. En wat vertrouwelijk is, blijft binnen de organisatie vertrouwelijk. Voor beide is iemand van buiten nodig, die het niveau kent en geen belang heeft bij de uitkomst.

Voor je reflexen is dat iemand die je patronen leert kennen en ze benoemt op het moment dat ze zich aandienen. Een coach kan dat, omdat hij je over een langere periode volgt en niet afhankelijk is van je besluiten. Zo kies je bewust of een routine nog past bij de situatie, in plaats van dat de routine dat voor je doet.

Voor wat je niet kunt delen, onderzocht Slepian samen met Edythe Moulton-Tetlock wat helpt. Ze keken bij ruim 800 mensen, met samen meer dan 10.000 geheimen, naar wat het opleverde om een geheim met iemand te delen. Het verzwijgen werd daar niet minder door. Wel voelden mensen zich gesteund en beter in staat om met het geheim om te gaan, en daardoor kwam het minder vaak ongevraagd terug. Wat hielp, was het gesprek dat op het delen volgde.

Op dit niveau kun je niet alles delen. Sommige informatie is ook voor een volledig neutrale gesprekspartner niet bestemd. De afweging kun je wel bespreken: welke kant je op neigt en wat het je kost om het alleen te dragen. Slepian onderzocht het delen van het geheim zelf. Wat het verschil maakte, waren steun en het gevoel het aan te kunnen, en die kunnen ook ontstaan in een gesprek over de afweging zonder de inhoud.

Verantwoordelijkheid is de kern van de rol. Of je onder het gewicht ervan scherp blijft denken, hangt af van de ruimte die je eromheen organiseert.

Dit was de derde van vijf krachten. Tot hier ging het over wat de positie met jou doet: met je verbinding, met je zelfbeeld en met je denken onder gewicht. De volgende kracht, hiërarchie, gaat over de mensen om je heen: hoe zij zich voegen naar wie de verantwoordelijkheid draagt, en wat dat doet met de tegenspraak die je nog bereikt.